凯时k66人人都在说的增长到底是在说什么？曾楠，增长研习社合伙人、中信畅销书《增长思维》研究员、《增长战略》作者、私域流量运营专家、安利（中国）、阿里巴巴零售通、平安保险、唯品会等企业增长导师。

　　不同岗位或角色对增长有不同的诉求和理解，比如营收增长、用户增长、门店增长、私域运营、转化率提升、第二曲线倍速的增长等等都

　　这些纷繁的理解都是正确的，但我们可以抽离出一个框架，从两个维度来理解增长。

　　战略层或者说高管层的增长是战略级的结构性增长，也就是通常所说的10倍速增长。

　　战略决定了企业前进的方向，决定了如何看待外部市场的杠杆和寻找红利的方式，决定了我们怎样让企业的产品处于一个增长中的市场之上。

　　方向正确了，业务层、即执行层需要在运营性增长上多努力，以实现10%式增长，这就是我们战术级增长，还可以切分成思维层和应用层。

　　思维层，就是关于营销怎样创新，怎样从更底层的规律和逻辑来思考转化率的提升。

　　应用层，就是各种新的流量洼地、新的媒介渠道，比如私域流量、短视频直播等新的媒体和新的渠道，这些都是我们在做运营型增长的时候方方面都要考虑到的。

　　第二曲线模型所描述的是所有企业都会经历的、一个从零开始到不断发展壮大的生长状态。

　　新企业、创新型企业以及集团企业的新业务线的过程，第一点破局点代表企业要实现破局。

　　所以，要在增长高速的发展期去提前布局第二曲线式的创新，也就是第五个点，以实现从10到100的过程。

　　实际上，我们会看到：在整个企业生命周期的发展历程中，增长无时无刻都在伴随着企业，是企业长期的需求。

　　战略级的增长，解决的是怎样从一个点更快地跃迁到下一个点,确认采取的策略所要前往的方向是什么。

　　企业所处的发展阶段不同，要有相应的增长核心策略，帮助我们更好、更快地实现10倍速的结构型增长。

　　在增长的高速发展期，也就是第二点和第三点的增长前后期，应该运用增长的战术方法，在和用户交互的全链条上做极致化的运营，以实现10%式的运营性增长。

　　战术级的增长，就是不断地在高速发展期就夯实正确的战略方向，以更快速地取得增长的结果。

　　我们直白地说，增长战术核心解决三个问题，最终目标是企业实现从用户增长到营收增长。

　　目前的获客成本越来越高，必须考虑如何延长用户生命周期的总价值，让用户更久地留下去，不断地实现复购，甚至成为口碑的放大器，把我们转介绍给身边的朋友。

　　这几年有一个观点：今天一个新消费品的崛起只需要完成三件事，就可以获得一个雏形：

　　但是，在大量的新消费品牌高歌猛进之后，现在留下来的、有生命力的、有持续性的品牌还有几个呢？

　　这就是当下我们所遇到的问题：想要获得持续的增长，只是在流量侧做各种各样的创新和动作是不够的。

　　在这个公式当中，“价值创造”是“1”——我们一定是为我们的目标用户提供了在他们的视角中有用的效用。

　　产生价值之后，我们再想各种各样的方法把这个价值更加流畅地传递给他们，“价值传递”就是后面的无数个“0”。

　　价值传递越顺畅，用户的获取越容易，用户的转化率也越高。所以“创造价值”才是做增长首先要考虑的问题。

　　事实上，这更是一个战略层的问题，必须要思考清楚到底用户是谁，他们有什么样真实的需求，也就是价值主张，而我们到底能够提供什么样的差异化服务或产品去真正匹配他的这个需求。

　　把这件事情想清楚了，在战术层的业务团队就是要把这个价值更加顺畅地给传递出去。

　　一部分是人力资源成本，比如生产成本、运输成本、供应链；另一个部人和人之间的成本，也是让交易更困难的要素。

　　很多人小时候可能都有过这么一个想法：如果每一个中国人都能给我一块钱，我就有 14 亿，就成了亿万富翁。

　　但是，每个人给我一块钱这件事情看起来不难，为什么到目前为止都没有发生呢？

　　首先要解决的是：怎么让这一个美好的愿望能够被 14 亿人都知道，即信息的触达成本。

　　不考虑重复触达同一个人所造成的浪费，想要14亿人全部触达一次，CPM取中间价30元，那么成本大概是4200万。

　　触达并不代表人人都能注意到，乐观地将转化率设为1%，那这就是有 1400 万人参与这件事情。

　　现在最简单的方式是微信扫码支付，如果是以前还得去转账，甚至去邮局，更麻烦，成本更高了。

　　下一个问题：这1400万人即便能做到，但他为什么要付给我们一块钱呢？而且没有任何回馈。

　　所以，即便只是一块钱，也会有信任成本，也会怕我给你一块钱，最后你套走我一个亿。

　　那我们就选一种大家都知道的并且能够去信任的一种玩法：彩票，这件事情就变成了每个人花一块钱买彩票获得中大奖的机会。

　　那么1400万的55%，即770万没了，还剩下 630 万。这还没有计算组织彩票活动所花费的其他方方面面的硬成本。

　　也就是说，为了获得 630 万，我们实际花费了4200万出去，即每赚到1块钱，需要花掉7 块钱左右的成本。

　　但可以看到，持续的增长来自于价值创造和价值传递，影响价值传递的是交易成本。

　　如果我们去一家网红餐厅吃饭，到了那里已经很饿了，但是发现需要排队等位，你会怎么办？

　　有的人可能会选择等，毕竟是奔着这家餐厅来的；还有的人可能会去看看别的，不想排队。

　　你会发现当这种场景出现的时候，用户的选择性是极其不确定的，每个人都有自己的想法，都有自己的选择。

　　而对于那家餐厅而言，在这个场景里用户出现了交易成本，即等待成本，这是餐厅要解决的，因为会有用户由于等待成本而放弃交易。

　　但实际上，不管是做美甲、玩桌游，海底捞是在这个环节里用各种方式降低用户的交易成本，即降低等待成本，让用户在这个环节里不会出现太大的阻力，促使他更加顺利地成交，完成价值的传递。

　　当我们能够渗透到这些细节中，敏锐地发现那些交易成本，并且最后想到办法去解决它的时候，所有的动作叠加起来，才会发生增长。

　　所以怎么样增长，不是一个真问题，因为增长不是一句话拍脑门出来的，也不是有了足够的经验就可以去迁移或长期有效的，增长一定是细微到整个链条中发现那些问题，并解决问题。

　　很多时候，当我们找到问题，我们的经验、能力是能够解决这个问题的。定义问题的能力决定了解决问题的能力。

　　指导成本，如果用户根本就没有听说过你的产品，那他根本不可能买你的产品，因为他完全不知道。

　　信任成本，当用户选择通过你的机构去购买某些产品、当你的品类增加或者产生复购行为的时候，他信你的到底是什么？这里面是有一个成本的。

　　归根结底，当我们面临增长问题的时候，问题并不是真的不知道该怎样去做，而是我们可能没有真正的意识到问题是什么。

　　必须要意识到增长的本质是降低交易成本，才能让交易更多、更快、更好地发生。

　　外部环境是变化的，一味地依靠经验会局限我们自己，所以不能只靠经验，要学会使用思考模型寻找交易成本。

　　假设有一家汽车品牌的4S店想要突破自己的增长困局，通过提升销售的转化率，但是他们整个店的营收已经第一了，销售团队的整体的能力、战斗力也都是行业内很强。

　　想要把销售团毒的转化率从90分提升到95分是很难的，只能见招拆招，那么怎么办呢？

　　可以使用用户旅程这个思考框架，把一个用户在他去浏览汽车资料、留资料作为他跟我们链接的开始，到进到店里来看车、试驾、购买的整个链路，详尽地梳理出来，然后在每一个环节上看用户到底存在什么样的交易成本。

　　拆解了整个用户旅程之后，你可能会发现我们仅仅是在销售环节中更好地打磨销售流程、销售话术。

　　因此，整个用户旅程的核心卡点并不在销售转化的环节，更大的流失出现在更前端，也就是邀约到店率。

　　行业的邀约到店率是60%左右，但是在这个店里只有4%，因此有着巨大的提升空间。

　　用户在留资的时候是有购车意愿的，但是销售在给他打电话的过程中，因为这样或者那样的原因，他并没有应邀到店面里面。

　　假设邀约到店率提升33%，转化率就能提升11%，销售额同比增长35%，就可以完成营收增长的目标。

　　找到交易成本之后，依然不能只凭经验去降低交易成本，更好的是通过思维模型去找到各种各样海量的增长方法，进行各种各样的微创新。

　　思维模型是经验背后的规律，是方法背后的套路，是对一些成功案例、成功经验的提炼和梳理。

　　思维模型能够降低我们解决问题所需要的知识量。很多问题是千变万化很繁复的，但是现象背后的本质实质上是相通的，思维模型就是这样的一个工具。

　　增长八卦模型，是我和我的团队所总结的一个思维模型，它把用户的全生命周期分成了认知、接触、使用、首单、复购、习惯、分享和流失八个部分，形成一个完整的闭环。

　　增长领域中常见的54 个思维模型就分散在这八个环节里边，既可以缩小尺度到用户运营的某个环节进行实操落地，又可以放大尺度对用户的全生命周期进行一个全景的观察，还可以在企业中作为日常增长工作的一个检查清单。

　　模型的核心是“啊哈时刻”，指的是一个产品对用户价值感最强的那一个点，只有存在“啊哈时刻”才有驱动用户增长的那一个引擎。

　　用户全生命周期的八个部分有相应的攻击策略，也就是从企业、从产品的运营者出发该怎样提升外圈每一个环节的效率。

　　在增长八卦模型中，与销售场景最紧密的是首单，即用户第一次为我们的产品或服务付钱。

　　有时候用户不愿意付费，未必是由于价格，很有可能是因为不信任，这就是信任顾虑。

　　电商平台刚出现的那几年，很少有人会选择在网上买衣服，因为网上不能试穿，用户会担心。

　　后来电商平台做了一个小小的举措，打消了大家的这一个顾虑——7天无理由退货，不合适就退还给我。

　　现在服装已经成为电商平台上的一大品类了，而且7天无理由退货甚至10天、15天无理由退换货也成为一个行业标准。

　　大众点评、携程等App上都是已经使用过相应服务或产品的用户的评价，这些对于餐厅、酒店的评价都属于他人的体验。

　　自我的体验怎么理解呢？比如化妆品或香水常常会免费的试用装给用户，用户体验之后感受良好的话，很可能就会变成他的用户。

　　用户体验的重点是一定要有意识地去做用户体验的管理，这会帮助我们实现三个功能：

　　这是当时一个很新鲜的业态——用户到门店后发现，东西的品质好，性价比高，体验很不错，消除了信任的顾虑，后续便会持续地在线上去下单，既解决了用户的体验，又排除了顾虑的门槛。

　　盒马专门设立了一个用户体验团队管理这个环节。包括引导新用户到门店后的第一单，针对中老年人进行地，门店内配置工作人员手把手教会用户怎样去使用盒马的App。

　　因此，第三方背书的逻辑就在于因为你信任某个第三方，所以你会更倾向于使用他所推荐的产品，可以切分为熟人背书和权威背书。

　　第一，熟人背书。比如，在朋友圈看到过好友转发的求助链接，可能你完全不认识这个求助的人，但因为是好友转发的，你还是有可能捐助给他。

　　① KOL是个人，是某个领域的专家或明星，你未必在现实中认识他，但是因为信任和喜欢这个人而信任他所推荐的产品。

　　这在小红书上被表现得淋漓尽致。有一度小红书的用户流失非常严重，是那些带货的明星们拯救了它，而他们不仅给小红书带来了新增流量，还带来了商业模式的闭环。

　　现在媒体很分散了，央视所覆盖的受众已经远远不如从前，但为什么一些大品牌还是要把大预算投给央视呢？

　　心理账户的概念是由诺贝尔经济学奖得主塞勒提出的，指是人们会把现实中的支出或者收益在心理上划分到不同的账户里，即除了钱包这种实际的账户之外，在我们在心理上还有另外一种心理账户。

　　比如收入方面，我们会把辛辛苦苦上班赚到的工资划分到劳动所得的账户中，把年终奖看成是一种额外的收入放到奖励的账户中，而买彩票中奖这种从天而降的钱，则会被放到意外所得的账户里边。

　　相应的支出也会做区分，有生活必须开支的、有家庭建设的、个人发展的、情感维系的、享乐休闲的等等。

　　虽然这些账户都处于我们大的支出账户之下，但各个子账户之间，我们在心理上对它的感受是不一样的，是独立存在的。

　　正是因为有心理账户的存在，个体在做决策的时候，往往会违背一些简单的经济原则，做出很多非理性的消费行为。

　　比如买菜要斤斤计较讨价还价，买口红却毫不犹豫果断出手，因为他们在不同的心理账户中。

　　可能辛苦换来的劳动所得的账户就会想着要精打细算，从天而降的这种意外所得就会更加地轻松地花掉。

　　从经济学的角度看，1万块的工资、1万块的年终奖和 1 万块的中奖彩票并没有区别，但是我们却会对这些钱做出不同的消费决策。

　　如果你想要刺激用户为你的产品付费，就要想方设法把你的产品放到用户愿意花钱的账户里。

　　不管每一代的苹果手机卖多少钱，总是有果粉第一时间去抢购。所以有一段时间，当苹果的价格越来越高的时候，大家讨论的不是买或不买，而是怎么才能买到。

　　很显然是把苹果手机放到了彰显个人品位格调的账户里，而不仅仅是一个普通的手机的账户里。

　　损失规避，指当人们同时面对同样数量的收益和损失的时候，不管孰先孰后，损失带来的负效用是收益正效用的 2.5 倍。

　　比方说我在楼上捡到100块钱，到楼下的时发现这100块钱丢了，看起来好像什么都没有发生，但是我们会觉得很懊恼，回不到平常心，老想着如果不丢这100块钱就好了。

　　很多影楼的摄影套餐都是500元拍10张照片，买的时候你可能会觉得太划算了，但事实上你很少能只花500块钱。

　　因为摄影师不会只拍10张照片，他会给你拍100张，而且每一张都美美的，然后让你一张一张去删除——让你先拥有了，再逐个地被剥夺。

　　沉默成本指的那些你已经付出的成本，包括金钱上、时间上、感情上、收不回来的那些成本。

　　我爸爸曾经在外地看中了一套避暑房，那套房子的价格非常便宜，很多人都在看，缺点是地理位置不太好，所以我爸爸有点犹豫不决。

　　房产销售建议他可以先交2000块钱的定金保留5天的购房资格，这5天里他不卖给其他人，以免之后想好了再买就没有这个机会了。但如果最后决定不买，定金不能退，毕竟保留了购房机会。

　　回来之后，我们商量了还是觉得还是不满意，因为对于老年人来说，地理位置还是非常重要的。

　　但是最后我们还是买了，原因就是我爸觉得2000块钱也是钱，不想白白损失，而且房子其实还不错，干脆就要了凯时k66。

　　所以作为产品方，如果我们能够想方设法收取用户的一点点定金，让他产生一定的沉没成本，就有可能用500的定金换来1万的销售额。

　　消费者在购买商品的时候，往往会有避免极端和权衡对比的心理，所以我们要主动地给他们设立商品价格的对比标杆。

　　星巴克的咖啡有超大杯、大杯、中杯三种规格，超大杯和中杯就是商家给出的价格锚点，用来增加大杯的销量，数据也显示大杯的销量往往大于中杯和超大杯。

　　所以我们要给他提供一个可供参照的标准，通过刻意制造出对比，让他心里有了参照物，让他自己去判断，而不是靠我们用成分、技术等去说服他。

　　《经济学人》杂志曾经推出过三个版本，分别的售价是“网络版59美金”，“纸质版125美金”，“网络版+纸质版125美金”。

　　最后，比“网络版59美金”更贵的“网络版+纸质版125美金”购买的人最多，因为在用户的心里很容易得出购买“网络版+纸质版125美金”，一定比购买“纸质版125美金”是更合适的。

　　比如，有的化妆品主打产品是每支198元的，高端款每支398元。在文案里不断突出产品最高端的是398元这一款。但是实际上198元是卖得最好的，因为它只比398元的高端款少了几十毫升，价格却便宜了一半，显然买这198元的这款更划算。

　　双十一或双十二等等花式玩法背后，本质是要把产品的优惠政策更好地表达出来，让用户觉得超值。

　　比例偏见，指在很多场合本应该考虑数值本身的变化，但人们更倾向于考虑比例或者倍率的变化，也就是说消费者心中对于比例的感知比对数值本身的感知更加地敏感。

　　2000元的美容仪，为了促销，还赠送一个价值100元的电动牙刷，用户会心存感激吗？未必。

　　不是送的少，而是你让用户感觉送得太少，2000元送100元只有5%的优惠，太少了。

　　可以换一个思路，买2000元的美容仪后加10元就可以获得价值100元的电动牙刷，这时用户会用10元跟100元去比，感觉买了价值10倍的东西捡了一个便宜。

　　如果你说30%或50%会让用户感觉贵特别得多。但其实每一单快递只是贵个几块钱而已。

　　那么作为顺丰的员工在跟其他快递公司做价格对比的时候，就要尽量避免用百分比的方式。

　　还可以先问一问客户要快递的东西值多少钱呢？如果快递的物品很贵重，可以再反过来跟快递费做一个比较，一千两千的价格和贵几块钱相比又算什么呢？

　　答案是不一定，不同的产品和场景，比例偏见的应用形式是不同的，或者说我们应该强调的重心是不同的，核心是更好地表达我们的优惠的政策。

　　比如说衣服、书籍，它的特点就是用户对折扣的比例非常敏感，但是实际上的降价金额并不高。

　　但如果对于总价值稍微高一点的产品，比如手机、家电，更适合直降立减的方式，让金额听起来比较大。

　　比如，买房预存5000元可抵扣5万，5000元可能连房子的一个零头都不够，但5000涨了10倍就更容易被吸引到。

　　在实际增长应用的时候，要结合实际的业务场景，从用户、产品、成交的链路去深挖出更多适合自己的具体招数。

　　1.01的365次方是37.8，而1.02的 365 次方是1377.4，每天只要改变0.01，最后累计的成果是几十倍的跃迁。

　　所以不要盲目地追求爆发性的增长，而要坚持不断地微创新、不断地测试、快速地迭代，这才是一个增长该有的状态，最终实现业务的指数级增长。

　　内容来源：2022年4月，钉钉开放平台携手授客学堂联合打造“授客实战派·赢在销售力”系列直播活动。笔记侠作为合作方，经主办方审阅授权发布。